27.02.2019

Den Unternehmensverkauf richtig planen und erfolgreich umsetzen

Es ist inzwischen unter Unternehmern allgemein bekannt, dass zwischen 2014 und 2019 in Deutschland ca. 80.000 – 120.000 Unternehmen zum Verkauf stehen, meist aufgrund einer nicht vorhandenen familieninternen Unternehmensnachfolge, manchmal auch durch Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern oder auch durch Krankheit induziert. In jedem der Fälle geht es aber darum, das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen, seinen Kunden, Lieferanten und den Mitarbeitern sowie deren Know-how zu erhalten und damit auch den Unternehmenswert zu sichern.

Dies gilt ungeachtet davon, ob das Unternehmen innerhalb der Familie, an Mitarbeiter oder an Dritte übertragen wird. Als sogenannte „Dritte“ kommen dabei strategische Investoren, also Wettbewerber, Lieferanten oder auch Kunden in Frage, ferner kommen MBO- (Mitarbeiter) oder MBI-Kandidaten, also externe Personen, die ein Unternehmen kaufen, um sich damit als Unternehmer selbständig zu machen, in Frage und vermehrt treten in den letzten Jahren auch immer häufiger Beteiligungsgesellschaften und Private Equity als Käufer von Unternehmen in Erscheinung.

Mit ca. 50 % der Unternehmensübertragungen an Mitglieder der Familie stellen diese immer noch die zahlenmäßig größte Gruppe dar, wenn auch mit stark abnehmender Tendenz. Die Häufigkeit des Verkaufs an die o.g. strategischen Investoren oder alternativ an MBI-Kandidaten hängt in erster Linie von der Größe des Unternehmens ab. Tendenziell lässt sich feststellen, dass mit der Größe und damit auch mit dem steigenden Unternehmenswert der Anteil der Übernahmen durch MBI-Kandidaten sinkt, was auch auf die steigenden Eigenkapitalanforderungen in der Übernahmefinanzierung zurückzuführen ist. Da auch aufgrund des aktuell niedrigen Zinsniveaus in der Eurozone die Anzahl von Beteiligungsgesellschaften und Family Offices stetig gestiegen ist, kommt es auch immer häufiger zu Unternehmensübernahmen in denen MBI-Kandidaten und Beteiligungsgesellschaften ein Unternehmen gemeinsam erwerben.

Der Verkäufer eines Unternehmens sollte sich bewusst sein, dass er es bei Beteiligungsgesellschaften und Private Equity Unternehmen immer mit professionellen Kaufinteressenten zu tun hat, dass heißt eine exzellente Vorbereitung und die Betreuung des Verkaufsprozesses bspw. durch eine M&A – Gesellschaft, ist in den meisten Fällen notwendig, um am Ende des Prozesses auch einen Kaufpreis zu erzielen, der dem Unterenhmenswert entspricht und gleichzeitig steuerliche und rechtliche Risiken zu minimieren oder im Idealfall auszuschließen.

1. Vorbereitung der Unternehmensnachfolge
Der Fachverband „Gründung, Entwicklung und Nachfolge“ des BDU, dessen Mitglied der Autor ist, hat im vergangenen Jahr „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“ veröffentlicht, auf deren wichtigsten Inhalte hier auch Bezug genommen wird. In der Vorbereitungsphase, die für jeden Unternehmer einen gravierenden beruflichen Lebensabschnitt darstellt, kommt es zunächst einmal darauf an sich bewusst zu machen, welche Optionen der Weiterführung des Unternehmens langfristig bestehen, welche Stärken und Schwächen das Unternehmen kennzeichnen und last but not least welche Notfallplanungen auch kurzfristig bzw. in temporären Übernahmesituationen wie im Fall von Krankheit für das Unternehmen bestehen. Hierzu zählen testamentarische Verfügungen und Vollmachten, die Frage der künftigen Rechtsform, die zukünftige Rolle und Lebensplanung des Unternehmers wie auch die Klärung personeller Weichenstellungen im Unternehmen. Die Beantwortung der Frage des künftigen Managements wird in den meisten familiengeführten Unternehmen als vermeintlicher Soft Fact regelmäßig als von zu geringer Bedeutung betrachtet und stellt sich in der Umsetzung der Übertragung des Unternehmens dann regelmäßig als gravierender Stolperstein der Unternehmensübertragung heraus, da nahezu alle Kaufinteressenten auf eine funktionierende zweite Managementebene auch bei kleineren Unternehmen zu recht allergrößten Wert legen. Der Unternehmer muss sich dabei immer die Frage stellen, was (und zunächst nicht wie hoch) ist der Wert des Unternehmens? Liegt dieser Wert, z. B. im Know-how, der Kundenbindung, der Innovationskraft etc. des Unternehmens nur beim Unternehmer und geht mit dessen Ausscheiden aus Sicht des Kaufinteressenten der Wert zu großen Teilen verloren, bedeutet dies eine erhebliche Wertminderung des Unternehmens – und zwar unabhängig von in der Vergangenheit erwirtschafteten Umsätzen und Gewinnen!

Neben diesen strategischen personellen Weichenstellungen der zweiten Managementebene sind selbstverständlich auch die Hard facts wie die Vorbereitung der optimalen steuerlichen Weichenstellungen im Zusammenhang einer künftigen Unternehmensübertragung von Bedeutung. Hierbei sind nicht nur Fragen zum Thema der allgegenwärtig diskutierten Auswirkungen der geplanten Änderungen der Erbschaftssteuer zu beantworten, sondern bspw. auch die Frage der Sicherung von Substanzwerten, wie z. B. mit den betrieblich genutzten Immobilien zu verfahren ist. Im Zuge der zu erstellenden Unternehmensplanung sollten neben vorgenannten Fragestellungen eine mittelfristige Umsatz- und Ertragsplanung erstellt werden, die wiederum die Grundlage für die zu erstellende Unternehmensbewertung darstellt.

2. Planungsphase
In der Planungsphase der Unternehmensübertragung geht es um das konkrete „wie“ und an wen zu welchem Preis die Unternehmensübertragung erfolgen soll. Sofern der Unternehmer sich für einen Verkauf des Unternehmens entscheidet, stellt sich also die Frage, ob ein Komplettverkauf oder der Verkauf von Anteilen und in welcher Höhe sowie an wen dieser Verkauf erfolgen soll. Bevor hier konkrete Schritte unternommen werden, gilt es jedoch die Vorbereitungen für den Verkauf zu treffen. Hierzu gehören z.B.:

• Die Prüfung und Planung der Beseitigung von verkaufsbehindernden Faktoren wie bspw., ob das Unternehmen über Pensionsverbindlichkeiten verfügt, die in einem Verkaufsprozess stets einer sorgfältigen Prüfung und in nicht wenigen Fällen einer Auslagerung bedürfen

• Die Erstellung einer Unternehmensbewertung nach den gängigen und zur Branche und Größe des Unternehmens passenden Bewertungsverfahren

• Prüfung aller rechtlichen und steuerlichen Implikationen, die auf den Verkauf als Ganzes oder den Verkaufspreis Auswirkungen haben (z. B. Wahl der Rechtsform, Immobilien im Unternehmenseigentum belassen oder herauslösen, Patente, Vertriebsrechte etc.), um nur einige wichtige Beispiele zu nennen

Von großer Wichtigkeit ist die unbedingte Einhaltung der Vertraulichkeit der Verkaufsabsicht. Eine zu frühe Veröffentlichung des beabsichtigten Unternehmensverkaufs kann nicht nur bestehende Kunden- und Lieferantenbeziehungen gefährden, sondern verunsichert nicht selten auch die Mitarbeiter und vermindert die Chancen zum Unternehmensverkauf zum bestmöglichen Preis. Auch die Frage, wie lange der Unternehmer für eine Unternehmensübergabe persönlich zur Einarbeitung zur Verfügung stehen kann und möchte, determiniert die Frage des Verkaufszeitpunktes. Grundsätzlich gilt, je geringer die Fähigkeiten des Unternehmers im Vorfeld auf die zweite Führungsebene übertragen wurden, je länger ist eine Einarbeitung des Nachfolgers bzw. des Investors erforderlich. Am geringsten ist tendenziell die Übergabezeit im Fall des Verkaufs an einen Wettbewerber, hingegen MBI-Kandidaten oder Beteiligungsgesellschaften oder Private Equity – Gesellschaften nicht selten auch einen zwei- bis dreijährige Übergabezeitraum fordern, um die Übergabe von Know-how und Kundenverbindungen sicher zu stellen.

Bewertungsverfahren:
Die gängigen Bewertungsverfahren bei Unterenhmenstransaktionen sind das Ertragswertverfahren, das Multiplikatorenverfahren, die Discounted-Cashflow-Methode und mit deutlichem Abstand in der Häufigkeit und Relevanz der Bewertungsverfahren sind das Berwertungsverfahren nach dem AWH-Standard und die Substanzwertverfahren zu nennen. Während das Verfahren nach dem AWH-Standard eher für kleine Unternehmen (oft Handwerksbetriebe mit einer ausgeprägten Abhängigkeit vom Unternehmenseigentümer) zur Anwendung kommt, sind das Ertragswertverfahren, das Multiplikatorenverfahren und die Discounted-Cashflow-Methode deutlich häufiger angewendet und werden nicht selten auch in Kombination zur Bestimmung des Unternehmenswertes herangezogen. Die Substanzwertmethode kommt für den Verkäufer dann in Betracht, wenn der Wert des Anlagevermögens deutlich über dem Ertragswert des Unternehmens liegt, wie es bspw. bei sehr anlageintensiven Branchen oder auch Unternehmen der Fall sein kann, die kurz zurückliegende Sprunginvestitionen getätigt haben, die sich im Ertrag noch nicht niederschlagen konnten.

Allen Bewertungsverfahren ist gemein, dass sie einen signifikanten Anhaltspunkt zum Wert des Unternehmenswertes darstellen können, ausschlaggebend für den tatsächlich realisierten Unternehmenswert, also den Verkaufspreis des Unternehmens, ist hingegen immer der Preis, den ein Käufer am Markt zu bezahlen bereit ist. Diese Optimierung des Verkaufspreises ist im Regelfall nur möglich, wenn das Unternehmen diskret und ohne Bekanntwerden der Verkaufsabsicht in der Öffentlichkeit durch eine auf Unternehmensverkäufe spezialisierte M&A-Gesellschaft den potentiellen Kaufinteressenten angeboten und meistbietend am Markt veräußert wird. Größere M&A-Gesellschaften verfügen im Regelfall über eine eigene Datenbank mit mehreren Tausend potentiellen Kaufinteressenten, darüber hinaus können für den verkaufswilligen Unternehmer die Beantwortung der Fragen, ob die M&A-Gesellschaft deutschlandweit über Büros verfügt und international tätig ist, sowie die Frage der Branchenerfahrung, wichtige Anhaltspunkte für die Auswahl des richtigen Beratungsunternehmens sein. Da Kaufinteressenten in zunehmendem Maß auch über das Internet gewonnen werden, ist die Frage, ob die M&A-Gesellschaft auch sichtbar in den führenden Online-Unternehmensbörsen vertreten ist, ein weiteres mögliches Indiz für dessen Marktpräsenz. Da mit Blick auf die steuerlichen und rechtlichen Implikationen und Risiken ein Unternehmensverkauf häufig komplexer ist, als er sich im ersten Moment darstellt, rundet die steuerliche und rechtliche Kompetenz, der auf Unternehmensverkäufe spezialisierten Beratungsgesellschaft, deren Profil ab.

3. Realisierungsphase
Die Realisierungsphase ist die für den Verkaufsprozess die entscheidende Phase. In ihr werden die potentiellen Kaufinteressenten angesprochen, deren Bonität und fachliche Kompetenz geprüft und nach Unterzeichnung eines sogenannten NDA, also einer Vertraulichkeitserklärung, dem Unternehmer nur bei Eignung vorgestellt werden. In der Praxis passiert es leider zu häufig, dass Unternehmer aufgrund nicht ausreichender Bonitätsprüfung zu lange mit den falschen Kaufinteressenten verhandeln und damit wichtige Zeit und vertrauliche Informationen an nicht geeignete Käufer preisgeben. Es ist dabei auch eine Aufgabe der M&A-Gesellschaft, ihre Mandanten durch eine breit angelegte und sorgfältige Auswahl geeigneter Kaufineteressenten zu schützen. Nach Auswahl der passenden Kaufinteressenten wird mit diesen ein Letter of intent abgeschlossen, in dem alle releventen Informationen zum zeitlichen Ablauf der Due Diligence, dem Kaufpreis, der rechtlichen Fragen und des Übergabeprozesses festgelegt werden. Ein besonderes Augenmerk ist auf die vollständige Einrichtung des Datenraumes zu legen. Die darin ausgelegten Unterlagen, die meistens einen mehrseitigen Anforderungskatalog umfassen, müssen nicht nur wahrheitsgemäß sondern auch vollständig sein. Unvollständige Unterlagen stellen stets ein rechtliches Risiko in der Zukunft dar, welches der Verkäufer auch im eigenen Interesse immer vermeiden sollte. Nachträgliche Kaufpreisminderungsansprüche bis zur Rückabwicklung des Verkaufs können in extremen Fällen die Folge sein.

Ob der Datenraum online oder offline eingerichtet wird, ist dabei von geringerer Bedeutung, die Nutzung von virtuellen Datenräumen im Internet, die selbstverständlich gegen Zugriff Dritter gesichert sein müssen und die eingesehen Unterlagen durch die Kaufineteressenten entsprechend protokollieren, ist zwischenzeitlich die verbreitetste Form zur Durchführung einer Due Diligence.

Die Gewährung von Exklusivität in den anschließenden Kaufvertragsverhandlungen versus einem offenen Bieterverfahren muss im Einzelfall mit den Vor- und Nachteilen der konkreten Transaktion abgewogen werden, eine generelle Empfehlung lässt sich hierbei genauso schwer geben, wie die Frage zu beantworten ist, ob ein Asset- oder ein Share Deal die geeignete Form der Unternehmensübertragung darstellt. Auch hier zahlt sich für den Unternehmensverkäufer sicher die fachliche Expertise seines Transaktionsberaters aus. Aber auch für den Unternehmenskäufer kann es von großem Nutzen sein, wenn er durch die Erfahrung und Kompetenz der M&A-Gesellschaft zweckdienliche Hinweise und in Absprache mit dem Verkäufer von der M&A – Gesellschaft Möglichkeiten der Kaufpreisfinanzierung und ggf. zusätzlicher Eigenkapitalbeschaffung erhält, um den Verkaufsprozess insgesamt zu beschleunigen. Es ist immer wieder feststellbar, dass nicht der Kaufinteressent den Zuschlag erhält, der den höchsten Kaufpreis bietet, sondern der Käufer, der aus Sicht des Unternehmers insgesamt am besten zum Unternehmen und dessen Kultur passt sowie zeitnah in der Lage ist, eine entsprechende Finazierungsbestätigung vorzuweisen. Ist der Kaufvertrag zwischen den Vertragsparteien und ihren Rechtsberatern verhandelt und abgeschlossen (Signing) ist die letzte Phase des Verkaufsprozesses, das Closing und die darauffolgende Übergabe- bzw. Startphase für den neuen Eigentümer (Post Merger Prozess).

4. Übergabephase, Post Merger
In der Planung des Verkaufsprozesses sollte der Unternehmer von einem Übergabezeitraum von ca. 2 Jahren ausgehen, sofern mit der Transaktion der Komplettverkauf des Unternehmens erfolgt. Die ersten 6 – 12 Monate erfolgt dabei in aller Regel noch eine temporäre Präsenz auch im Unternehmen, nach dieser Zeit wird meistens auf Honorarbasis eine Zusammenarbeit „bei Bedarf“ vereinbart. Insbesondere bei Unternehmen mit einer hohen Einzelkundenabhängigkeit (wiederkaufende Kunden bspw. von Maschinenbauunternehmen) sollte in der Zeit der Einarbeitung der Kundenübergabe ausreichend Zeit gewidmet werden.

Eine sorgfältige Planung und Gestaltung des Post Merger Prozesses kann aber auch in Fällen sinnvoll sein, in denen die Mitarbeiter und Know-how – Träger einem kulturellen Wandel von Unternehmenskulturen ausgesetzt werden, wie es bspw. der Fall ist, wenn ein kleineres familiengeführtes Unternehmen von einem international tätigen Konzern übernommen wird. Auch hier zahlt es sich oft im Nachhinein aus, wenn die personellen Weichenstellungen auf Managementebene bereits frühzeitig vorgenommen und diese Führungskräfte in den Transaktionsprozess verantwortlich eingebunden werden.

Verfasser: Sebastian Göring

Der Autor ist Managing Partner von EUROCONSIL, einer bundesweit und international tätigen M&A Gesellschaft, die sich auf Unternehmensverkäufe für kleine und mittelständische Familienunternehmen spezialisert hat. EUROCONSIL ist mit Büros in Stuttgart, Berlin, Hamburg, Frankfurt und Mainz vertreten.

Partner

EUROCONSIL - Unternehmensnachfolge, M&A

Sebastian Göring
Weidenbrunnen 95 B
70378 Stuttgart

Fon: +4971548179970

Drucken